Die Anlässe für ein Coaching sind so vielfältig wie die Wünsche der Menschen, individuell erfolgreich zu sein. Doch was macht Erfolg aus? Die folgenden Schritte zeigen die Faktoren, die den Erfolg fördern oder, wenn sie zu schwach ausgeprägt sind, den Erfolg gefährden können. Bei der Gestaltung der einzelnen Faktoren kann Coaching helfen: 

Begabungen oder Talente weisen schon früh den Weg zum Erfolg. Deshalb ist es wichtig, zu Beginn eines Coachings die individuellen Begabungen zu ermitteln. Die daraus resultierenden Eigenschaften werden in den zu gestaltenden Rollen oder zu lösenden Aufgaben zu Schwächen oder Stärken. Mit einer Begabungspotentialanalyse müsste ein systematisches Coaching (eigentlich) beginnen, in welchem auch ein Abgleich der vorhandenen oder entwickelbaren Eigenschaften mit den Anforderungen erfolgt.

Den Weg zum Erfolg fördern oder hemmen weitere Einflussbereiche, die oft auch Anlass für einen Coaching-Prozess bilden bzw. in diesem berücksichtigt werden müssen:

1. Person:
Analytisches und analoges Denken, Ausbildung, Ernährung, Wortschatz, Wachheit, nutzbare Programme, Glaubenssätze, Historie, Realismus, Einstellung, Wissen, Fähigkeit zur Selbstüberwindung, gesundheitliche Situation (u. a.)

2. Berufliches oder privates Umfeld:
Familiäre Situation, Werte, Ziele und Zielgruppen der Betroffenen, Beziehungen, Verpflichtungen, Hobbies, Arbeitsplatz, Branche, Unternehmenssituation (u. a.)

3. Rahmenbedingungen:
Wirtschaftswachstum, Arbeitsmarkt, Kaufkraft, politische Situation, Gesetze und Vorschriften, Verträge, Infrastruktur, Zeitqualität (u. a.)

Externe und interne Konflikte sowie mangelndes Selbstvertrauen und Beziehungskonflikte sind häufig weitere Gründe für Coaching. Oft ist zu Beginn aber nicht geklärt, welche der am Prozess beteiligten Personen wirklich Coaching braucht und ob und welche Motivation zum Coaching gegeben ist. Es kann durchaus vorkommen, dass ein Mitarbeiter von seinem Unternehmen ein Coaching bezahlt bekommt und sich erst im Coaching-Prozess herauskristallisiert, dass seine Führungskraft das eigentliche Problem ist. So kann ein ursprünglich angedachtes Einzel-Coaching zum Gruppen-Coaching, Team-Coaching, Abteilungs-Coaching oder Familien-Coaching führen.

Ein weiterer Grund für Coaching-Maßnahmen kann aus Feedback und/oder Beurteilungen durch Dritte, meist Vorgesetzte, resultieren. Dann ist wichtig, dass der Klient genau weiß, was der Beurteiler aus welchen Gründen negativ bewertet hat.

In ersten Coaching-Gesprächen formulieren Klienten ihr Anliegen häufig so: 

• Ich möchte auf Veränderungen produktiv reagieren können.
• Aus Wünschen möchte ich Ziele definieren und Aktivitäten zum Erreichen erarbeiten.
• Ich suche nach Lösungen und Handlungsalternativen für komplexe und schwierige Situationen.
• Ich muss die eigene oder die Leistung meiner Mitarbeiter erhöhen und bin dabei im Konflikt mit meiner sozialen Einstellung.
• Ich will meine Führungskräfte befähigen, ihre Führungsaufgaben souverän zu gestalten.
• Ich bin im mittleren Lebensalter und möchte eine Standortbestimmung, um die folgenden beruflichen bzw. privaten Aktivitäten erfolgreich zu gestalten.
• Ich erwarte offenes Feedback von einem neutralen, erfahrenen Coach.

Meist wissen diejenigen, die Coaching suchen, nicht oder nicht genau, was ihr wirkliches Problem ist. Verständlicherweise gehen sie davon aus, dass sie über genügend Wissen und Können verfügen. Abweichendes Feedback wehren sie dann vorschnell ab. Die Folgen solcher Abwehrhaltungen und Rechtfertigungen können einen Coaching-Prozess begründen.

Verantwortungsbewusste Coaches nehmen die geschilderten Probleme, Wünsche, Ziele und Situationen nicht von vornherein als wirkliche oder einzige Gründe wahr. Sie definieren Einflussfaktoren und deren Wirkungen, messen das für die Rolle notwendige Wissen und Können und beginnen mit den offensichtlichen Problemen. Gerade in Berufen wie z. B. Verkäufer und Führungskraft, die nicht an sich Lernberufe sind, fehlt es oft an Grundlagenwissen. Ohne fundiertes Wissen ist aber – wie oben ausgeführt – erfolgreiches Können nicht möglich!

Wissensdefizite sind oft genauso problematisch wie aus Vorträgen oder Seminaren mitgenommene Schablonen, Tipps und Tricks, die weder zum Wertesystem noch zur Persönlichkeit oder zur beruflichen Aufgabe passen. Was z. B. ein in der Familientherapie hilfreiches Modell ist, kann in der Verkäufer- oder Führungskraftrolle kontraproduktiv sein.

So ergeben sich aus dem ursprünglich angestrebten Coaching oft zunächst Maßnahmen zur Wissensvermittlung und zu Trainings. Auch wenn sie nicht definierter Teil des Coachings sind, können und müssen sie realisiert werden, um ggf. Coaching folgen zu lassen, falls es sich nicht durch die Bearbeitung der wirklichen Probleme, der Wissensdefizite erübrigt.

Ein immer häufiger genanntes Problem ist, dass das Unternehmen selbst bzw. die Verantwortlichen, die ja eigentlich im Erfolg der Mitarbeiter den eigenen Erfolg generieren, fahrlässiger Weise Anlässe für Konflikte und innere Kündigung geben.

Das folgende Bild zeigt Einflussbereiche, innerhalb derer Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen bzw. Konflikte erleiden. Die Pfeile zeigen die Spannungs- bzw. Konfliktfelder, aus denen heraus immer häufiger sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern, ja selbst von Inhabern, Aufsichtsräten und Vorständen, Coaching angefragt wird.

Wenn manche Unternehmen in ihren Leitbildern formulieren "der Mensch steht im Mittelpunkt", ist dieses Versprechen eher fragwürdig. Jemand, der dem Unternehmen vorsätzlich schadet, verdient immer noch die Bezeichnung "Mensch". Lediglich die Rolle des Mitarbeiters ist unhaltbar geworden. Unternehmen sanktionieren für Leistungen in Rollen (Rolle ist definiert als die Summe der in der jeweiligen Position erwarteten Verhaltensweisen). Deshalb ist wichtig, die jeweils geforderten Verhaltensweisen sauber zu benennen. Die Benennungen müssen selbstverständlich mit den Zielen, den Werten und den Erwartungen der Zielgruppen harmonieren. Will das Unternehmen partnerschaftlich-offenen Umgang miteinander, ist die Anforderung "Durchsetzungsvermögen" kontraproduktiv.

Schließlich bringt die wahrscheinlich aus dem Amerikanischen „customer care“ fahrlässig abgeleitete „Kundenorientierung“ den Zielgruppen genauso Konflikte, wie das aus dem Englischen „ethic“, Moral meinende Wort, welches von den Zielgruppen „ethisches“ Verhalten fordert. Dies im Unwissen, dass das Englische den Begriff Ethik in unserem Sinne nicht kennt (und „ethic“ Moral meint).

Passen das Persönlichkeits- und Rollenprofil der Führungskräfte und Mitarbeiter und deren Aktivitäten zu den Werten und Zielen der Unternehmensphilosophie sowie den Erwartungen der Zielgruppen wie ein Schlüssel zum Schloss, sind die Grundlagen für Erfolg gegeben. Dann kann sich auch das oft ausschlaggebende Glück einstellen.

Meine Ausführungen sollen dem Leser bzw. Coaching-Interessierten helfen, die von ihm als Anlässe für ein Coaching gefundenen Gründe zu hinterfragen. Braucht man wirklich Coaching oder eher ein klärendes Gespräch mit einem Kollegen oder einer Führungskraft? Sollte man aber nicht wissen, wie ein solches Gespräch zu führen ist oder sollte der Mut dazu fehlen, dann wäre zumindest dies Anlass für ein Coaching – um ein Problem zu lösen, bevor es entsteht.