In Unternehmen, die Coaching einführen oder Coaching weiterentwickeln wollen, gibt es unterschiedliche Vorstellungen über Ziele und Nutzen. Gemeinsam ist allerdings, dass die systematische Unterstützung von Menschen in der Verbesserung ihrer Selbststeuerung beim Erreichen ihrer individuellen Ziele (Erfolg) ein Hebel für die Verwirklichung organisationaler Ziele wie Personalentwicklung, Führungsentwicklung, Kulturveränderung, Leadership Development, Change und Strategieumsetzung, Leistungssteigerung etc. ist.

Die Forschung und die praktische Erfahrung zeigen, dass Menschen erfolgreicher sind, ihre Ziele effizienter erreichen, wenn sie dabei Selbststeuerung und Selbstwirksamkeit erleben. Dafür ist Coaching gut. Und das ist auch für Unternehmen gut.

Darin kann ein Widerspruch oder auch ein Konflikt entstehen: Die Logik von Coaching, Menschen individuell in ihrer Handlungssteuerung zu unterstützen, ist nicht in jedem Fall mit Wünschen, Zielen und Interessen des Unternehmens deckungsgleich. Das kann die Beteiligten verführen, Coaching für organisationale Zwecke zu instrumentalisieren. In der Realität ist Coaching damit in Frage gestellt. Die Investition rentiert nicht.

Darum steht die coachende Person immer auf der Seite ihrer Klienten. Die individuelle Logik hat Vorrang. Keine Information wird ohne Auftrag und Einwilligung des Klienten weitergegeben.

Qualifizierte Coaches kennen die Organisationsdynamik, Konfliktfelder und Fallstricke, an denen Coaching für das Unternehmen und auch für die Klienten scheitern kann. Sie kennen den Gesamtkontext und die individuellen Praxisfelder ihrer Klienten. Neben der Fähigkeit einzelne Coaching-Prozesse zum Erfolg zu führen, haben sie profunde Kompetenz für Design, strategische Kopplung und die Führung der organisationalen Leitplanken (z.B.: „Freiwilligkeit“ und „Bedingungskontext“).

Darin unterscheiden sich „gute“ von weniger guten Coaches: Sie führen Coaching-Prozesse in komplexen Rahmenbedingungen erfolgreich.

Erfolg macht Spaß, und Menschen dabei zu unterstützen, macht Freude. Das strahlt aus und spricht sich rum. Agil ist unter den Bedingungen moderner Gesellschaft immer leistungsfähiger als stabil. Darauf dürfen Sie vertrauen. Die Einführung von Coaching muss nicht von „Oben“ kommen, in der Strategie mindestens für Personalentwicklung vermittelt sein, von allen Vorgesetzten verstanden worden sein, oder die Organisation muss einen bestimmten kulturellen Reifegrad erreicht haben.

Mit Coaching können Sie überall anfangen, sei es Verkaufs-Coaching, Projekt-Coaching oder auch als Defizitausgleich für Burnout Gefährdete. Arbeiten Sie mit denen, die guten Willens sind.

Coaching ist kein „One-Night-Stand“. Sonst war Coaching und dann ist es wieder verschwunden. Coaching kann vielfältig sein: Coaching-Programm für Führungskräfte, Coaching der Geschäftsleitung, Coaching in der und als Führung, Mentoring, kollegiales Coaching, internes und externes Coaching.

Mit Coaching haben Sie auf jeden Fall eine Kulturkarte gezogen. Und Coaching werden Sie nur nachhaltig etablieren, wenn die Kultur (langsam) nachkommt. Dafür brauchen Sie Kompetenzen und Ressourcen für einen langen Atem.

Was von Klienten, seien es Einzelpersonen, Gruppen oder Teams, nicht als nützlich erlebt wird, verschwindet von der Agenda. Damit sind zwei Aufgaben verbunden:

• Klienten und ihre Stakeholders müssen den Nutzen wahrnehmen können bzw. auch an den Nutzen immer wieder erinnert werden.
• In der Steuerung von Coaching muss genau unterschieden werden, für welche Herausforderungen sich Coaching wirklich eignet und für welche nicht oder weniger.

Einführung von Coaching bedeutet über Coaching sprechen und zugleich mit einem Coaching Mindset handeln.

Darin sind Sie selbst Vorbild, Change Agent und Referenz für die Glaubwürdigkeit von Coaching: Autonomie als Wert, Transparenz, Beteiligung der Beteiligten, ein deutliches Verständnis von Leistung, Wertschätzung und Disziplin, Augenmaß für das (politisch) Erreichbare, Handlungsspielräume finden und nutzen, Ressourcen- und Lösungsorientierung, Wirkungsbewusstsein und professionelle Fachlichkeit.

In der Steuerung eines Coaching-Prozesses unterstützt die Evaluation das nachhaltige Umsetzen von Resultaten. Es geht um Lernen und Entwicklung: Wenn ich nicht weiß, was erreicht worden ist, fehlt mir die Orientierung für die nächsten Schritte. Zufriedenheit ist ein Wegweiser, ROI Modellrechnungen können hilfreich sein, der Einbezug der Stakeholders ist notwendig. Subjektive Daten sind die Vorläufer von objektiven Tatsachen.

Wir müssen nicht (mehr) beweisen, dass Coaching wirkt, sondern, wie es im besonderen Fall am besten eingesetzt wird, damit es seine Wirkung entfaltet!